Оценка состояния предприятия.


Оценка является неотъемлемой частью процесса оздоровления предприятия и направлена на определение путей выхода предприятия из кризиса. Данный инструмент дает возможность не тратить время и деньги «заинтересованных» лиц.

Конкретные вопросы, на которые оценка должна дать ответы:

  • переживает ли предприятие денежный кризис?
  • если «да», то возможно ли на практике осуществить  краткосрочную стабилизацию бизнеса?
  • возможно ли перепрофилирование или санация бизнеса?
  • если «нет», каковы возможные пути выхода из кризиса?

Сроки проведения экспертной оценки зависят от сложности бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, сроки проведения такой оценки составляют от 1 дня до 3 недель.

На этапе денежного кризиса не только (и не столько) руководство предприятия, сколько его акционеры (собственники) и  контрагенты выдвигают жесткие требования по вмешательству в деятельность предприятия, часто в форме проведения оценки, что отражает их озабоченность:

  • недостатком информации (ее полноты, правильности, завершенности, последовательности и нейтральности),
  • наличием расхождений в интерпретации ситуации (достоверности, чувствительности, результативности, рисков),
  • недостаточным реагированием руководства предприятия на ухудшение экономической ситуации (отсутствием разработки мероприятий, их очередности, контроля над исполнением).

В самом общем виде оценка состоит из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:

- сбор информации;

- анализ информации и калькуляция данных;

- оценка результатов.

Важно отметить, что если очевидна потребность в стабилизации, или если мероприятия по стабилизации уже проводятся, их следует инициировать или продолжать, не дожидаясь  результатов оценки.

Сбор информации необходим для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения проблем и ключевых вопросов, стоящих перед клиентом, руководством и другими заинтересованными сторонами. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:

  • сводную финансовую информацию за последние три года;
  • бизнес – планы предприятия;
  • договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;
  • информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие процессы);
  • последние отчеты руководства;
  • другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.

Эти  исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского учета, инвентаризации обязательств предприятия и его производственных мощностей.

Встречи с руководством позволят установить рабочие отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски и то, как с ними следует работать, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения клиента о ситуации на предприятии.

В ходе анализа ситуации на предприятии необходимо ответить на следующие вопросы:

  • как осуществляется хозяйственная деятельность?
  • каково моральное состояние работников?
  • ассоциируют ли работники себя с предприятием и (или) с руководством?
  • контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?
  • каково состояние основных средств и прочих активов?
  • каков уровень использования производственных мощностей?

После подготовки исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства предприятия в создавшихся условиях.

Основная задача экспертной оценки состоит в том, чтобы установить, жизнеспособно ли предприятие и как глубок денежный кризис. Анализ ликвидности предприятия - это определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах. Для этого необходима следующая информация:

  • существующий или перспективный краткосрочный прогноз движения денежных средств. Платежи (в особенности, ключевым поставщикам) и поступления от хозяйственной деятельности должны быть продемонстрированы в связке с существующей задолженностью и операциям по каждому кредитору;
  • сведения о среднем размере акцептованных, но неоплаченных счетов и/или оплаченных, но не учтенных в балансе счетов; список текущих заимствований предприятия и неиспользуемых им финансовых инструментов (включая аккредитивы, гарантии и зарубежные кредитные линии).

Путем сравнения текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов необходимо оценить, грозит ли предприятию денежный кризис. Для того, чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия.

Также потребуется провести проверку надежности клиентов и контрагентов, что поможет выявить возможности по стабилизации предприятия. Потенциальные проблемы, которые могут быть выявлены:

  • прогноз движения денежных средств в реальности является отчетом о движении денежных средств;
  • руководство не является достаточно квалифицированным для подготовки отчета о движении реальных денежных потоков;
  • планирование основано на формулах, а не на фактах;
  • чрезвычайно оптимистичный прогноз получения денежных средств;
  • децентрализованное управление денежными средствами, нет консолидированной информации и контроля.


При проведении экспертной оценки предприятия, находящегося в кризисе, следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и рисков менеджмента. В зависимости от типа предприятия, его размера и ключевых факторов успеха, должны быть рассмотрены вопросы, представленные на рисунке 7.

Используемые методики включают: финансовое планирование; анализ «ABC»; анализ «SWOT»; анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

Основная задача анализа - получение информации о ликвидности  и хозяйственной деятельности. На основе этого необходимо сделать выводы о жизнеспособности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ текущих денежных потоков указывает на нежизнеспособность предприятия в краткосрочной перспективе, то необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время дефицит текущего бюджета предприятия может показывать, что, несмотря на возможность немедленного проведения некоторых стабилизационных мероприятий, достижение уровня жизнеспособности предприятия будет маловероятным.

При определении стабилизационных мероприятий, которые могли бы принести успех, следует оценить способности и ресурсы команды, руководящей предприятием, и рассмотреть сроки, которые понадобятся для достижения результата. Это означает, что нам требуется ответить на следующие вопросы:

  • способно ли руководство предприятия добиться стабильного положения? 
  • имеет ли оно необходимые для этого ресурсы?
  • имеются ли реальные возможности быстро стабилизировать положение на данном предприятии?
  • выгодна ли стабильность на предприятии заинтересованным лицам?
  • понимает ли руководитель риски и готов ли он к ним?

В общем-то, чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если существует вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последний вопрос экспертной оценки: «Возможно ли перепрофилирование (в долгосрочной перспективе) предприятия? Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»

На данной стадии проводится только оценка хозяйственной деятельности предприятия, без оценки его финансовой деятельности. Цель этой стадии – выявление имеющихся перспектив данного бизнеса.

В первую очередь следует определить уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности с целью выявления необходимых улучшений в системе продаж  предприятия. При выполнении процедуры необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (как, например, продажа активов или изменение структуры  оборотного капитала).

После определения размера указанных денежных потоков следует определить стратегию, включающую комбинацию из следующих действий:

  • увеличение объема продаж;
  • увеличение валовой маржи;
  • сокращение операционных (производственных) издержек;
  • продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;
  • продажа всего предприятия;
  • слияние (присоединение) с другим предприятием.

На этой стадии информация о жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна дать только прогнозные оценки: возможно ли перепрофилирование или санация. В случаях, где перепрофилирование и/или санация возможны, следует рассмотреть имеющиеся альтернативы. Руководство столкнется с необходимостью принятия решений о приостановке деятельности по сбыту продукции, введению процедуры банкротства или продаже бизнеса.

Так же требуется углублять анализ внутренней среды. При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  • Каков бизнес компании?
  • Каковы результаты бизнеса?
  • Каковы факторы успеха?


С учетом результатов анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный уровень, т.е. имеет ли место ситуация, когда предприятие работает нормально, но следует  неверной стратегии.

Рисунок 8 – Семь внутренних переменных предприятия

Рисунок 8 показывает модель, с помощью которой можно провести анализ внутренней среды предприятия и основных видов его деятельности. Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления. 

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности  предполагаемых изменений.

На большинстве предприятий, переживающих кризис, данный процесс либо вообще не проводится, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами по анализу процесса стратегического планирования предприятия будут следующее:

  • Каковы цели компании?
  • На каких рынках конкурирует предприятие?
  • Каковы целевые группы потребителей? 
  • Каков подход к клиентам компании?
  • Каков источник  принятой стратегии?
  • Знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?
  • Согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?
  • Как должна внедряться эта стратегия?

Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

  • назначение (для чего существует предприятие);
  • ценности (во что «верит» предприятие);
  • стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);
  • стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие  должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств.  Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания «застряла посередине» без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того,  соответствует ли менеджмент предприятия стратегии,  понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных  факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

  • технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;
  • структуру кредиторской задолженности;
  • проблемы с безопасностью труда;
  • имеющиеся ограничения по производственным мощностям;
  • не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;
  • проблемы с контролем качества;
  • проблемы с заказами клиентов;
  • проблемы с планированием или контролем производства;
  • систему расчета себестоимости продукции;
  • нерациональный состав  поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

  • убыточны  или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
  • отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
  • не представляют стратегической ценности для будущего компании;
  • не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
  • добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции  состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить  валовую маржу.

Трудовые  ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации  у руководства, слишком низкие/высокие заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

  • структуру  управления;
  • показатели трудозатрат по отделам (службам);
  • показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
  • систему компенсаций;
  • методы отбора, обучения и повышения квалификации работников;
  • сведения  о профсоюзах с оценкой  их влияния на управляемость предприятием;
  • методы стимулирования труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
  • систему оценки результатов работы.

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного  оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.

После этого следует переходит к анализу финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия формирует вторую часть анализа внутренней среды, который, в свою очередь, помогает понять бизнес компании.  Цель финансовой оценки состоит в получении четкого представления о текущем финансовом положении компании путем анализа данных об объемах продаж, денежных потоках и текущего бухгалтерского баланса. Анализ должен выполняться  с использованием последних данных,  выверенных на соответствие  отчетным данным за предыдущие периоды. Формат должен быть простым и округленным до тысяч или миллионов денежных единиц.

Качество активов соотносится со степенью достоверности данной суммы и сроком реализации таких активов. Качество активов может зависеть от многих факторов: таких, как изменения, происходящие в данной отрасли или экономике в целом, и  изменения в организационно – правовой структуре  или структуре управления рассматриваемого юридического лица.  Изменения в качестве активов, а также изменения в объемах реализации сигнализируют об изменениях в прибылях и денежных потоках предприятия. Например, увеличение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что потребители могут не выплатить задолженность предприятию и указанные средства придется списать.

Анализ финансовых отчетов предприятия может позволить оценить качественный уровень доходов путем анализа активов в соответствии с категориями рисков. Чем больше активов предприятия находится в категории высоких рисков, тем ниже качественный уровень доходов данного предприятия. Коэффициенты, полезные для данного анализа, включают процентное соотношение между активами из категории высоких рисков и общей суммой активов в сравнении с выручкой предприятия. Высокие риски по реализации активов показывают низкий качественный уровень доходов в связи с потенциальным списанием со счетов компании (вычетами), т.е. будущая реализация дебиторской задолженности обычно имеет более высокую рентабельность продаж, чем неосязаемые/нематериальные активы (т.н. «гудвилл»).

При анализе отчета о прибылях и убытках следует сравнить показатели предприятия со средними показателями по данной отрасли и с показателями конкурентов. Кроме этого, следует посмотреть на тенденции и динамику бухгалтерских показателей по годам; если  наблюдается необычная динамика, то потребуется дополнительное исследование. Однако отсутствие изменений также не говорит о нормальном положении.

От способности предприятия исполнять свои краткосрочные обязательства зависит вероятность получения им дополнительного финансирования.  Ключевым моментом в  анализе ликвидности является состояние финансовых потоков  предприятия, которые могут быть оценены с помощью различных коэффициентов, включенных в отчет о финансовом положении предприятия (коэффициентный анализ). Способность предприятия исполнять свои долгосрочные обязательства является важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению в связи с тем, что от данного показателя зависит жизнеспособность предприятия в долгосрочном аспекте.  Анализ структуры капитала и платежеспособности,  включенный в коэффициентный анализ, даст важный инструмент для оценки долгосрочной жизнеспособности предприятия.

Отчет о движении денежных средств предназначен для того, чтобы показать источники и направления  использование денежных средств в ходе отчетного года. Корректировка делается по сумме прибыли без учета  налогов, взятой из отчета о прибылях и убытках.

Коэффициенты являются прекрасным инструментом финансового анализа, так как они выявляют соотношения между финансовыми и производственными  показателями. Проверка этих соотношений зачастую дает информацию, которую невозможно получить только из проверок финансовых отчетов или анализа бухгалтерских проводок.

Финансовые коэффициенты следует также сравнивать со значениями тех же коэффициентов за более ранние периоды (временной анализ) или со значениями этих же коэффициентов по другим фирмам за тот же период (перекрестный анализ). Оба вида сравнений дают возможность углубленного изучения финансового положения компании, производства и результатов ее деятельности. Эффективный коэффициентный анализ даст хорошее представление о деятельности рассматриваемого предприятия, поможет выявить риски бизнеса и потенциальные возможности для улучшения работы и повышения результатов деятельности компании.

Последняя стадия процесса получения информации о предприятии – проверка и анализ полученной финансовой информации. Данный анализ  может быть выполнен при условии  наличия полного анализа  хозяйственной деятельности предприятия. Если масштаб  анализа ограничен, то это должно четко указываться в  отчете. Финансовые данные должны включать отчеты об объемах продаж, о финансовых потоках, бухгалтерские балансы, подготовленные на основе единой базы данных. В случае, если предполагается финансовое оздоровление, анализ следует разделить на две части: первая – доходы и убытки от основной деятельности, денежные потоки, активы и пассивы; вторая – новая финансовая стратегия. Также следует наметить мероприятия по выводу предприятия из кризиса и возможные финансовые результаты, которые могут быть смоделированы по каким-либо сегментам или по всему бизнесу (анализ чувствительности).

Анализ должен быть достаточно гибким, чтобы определить стратегии вывода предприятия из кризиса, чистые денежные потоки и бухгалтерский баланс и указывать на степень соответствия ожидаемого результата требованиям  клиента.

Предыдущие материалы: Следующие материалы: