Анализ и диагностика внешнего окружения фирмы.


Внешняя среда незначительно поддается воздействию со стороны управленцев организации.

Принято выделять две составляющие внешней среды: макросреду (отдаленное окружение); микросреду (ближнее окружение).

Выделяют четыре группы неуправляемых факторов внешней среды (макросреда), которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений (метод PEST-анализ):

1. Экономические факторы. уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс. Необходимо, чтобы управленцы понимали экономические тенденции.

2. Политико-правовые факторы. соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, нормативными, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Социально-культурные факторы. изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.

4. Технологические факторы. изменения в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау.

Микросреда. Эта часть внешней среды, которая поддается воздействию организации. Для анализа микросреды необходимо обратить внимание на ситуацию в отрасли, идущую в ней конкурентную борьбы, определить источники конкурентных сил и оценить степень их воздействия.

1. Конкуренты. Необходимо  выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.

Результаты применения модели:

1) чем выше давление 5 сил, тем меньше у компании возможности увеличивать цены и прибыль

2) ослабление сил создает благоприятные возможности для компании

3) Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу

Вывод:

Необходимо отслеживать внешнюю среду, изучать социальные, политические, экономические, экологические и технологические изменения, которые в будущем окажут влияние на отрасль, разрабатывать «альтернативные сценарии», пробовать подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию, учитывать все возможные последствия изменения внешней среды.

Для анализа внешней и внутренней сред организации проводится SWOT- анализ. В нем рассматриваются сильные/слабые стороны организации (внутренняя среда) и угрозы/возможности, которые связаны с внешним окружением компании.


Предыдущие материалы: Следующие материалы: