Управление развитием человеческого капитала как фактор антикризисного развития организации


 Полный комплекс позитивных характеристик человеческого капитала может быть сформирован, если сознательно и целенаправ­ленно управлять этим процессом, не допуская стихийного его фор­мирования. Одна из мировых тенденций развития теории и практи­ки менеджмента — переход от парадигмы управления человечески­ми ресурсами (управления персоналом) к управлению развитием человеческого капитала.

Главным в таком управлении являются приоритеты, что выраже­но в формуле «Все во имя человека, все для блага человека». Однако эта известная и красивая формула и в прошлом, и в настоящее время остается лишь формальным лозунгом, несмотря на то, что именно с приоритета человеческого фактора начинается формирование чело­веческого капитала. Но для действительной реализации приоритета необходим механизм — ресурсы, знание интересов, система ценнос­тей, социальная ответственность и пр.

Большое значение имеет сис­тема работы с персоналом. Сегодня очень часто можно увидеть объяв­ления, приглашающие на работу «коммуникабельных, квалифици­рованных работников» или «менеджеров, имеющих опыт работы». Как беден набор требований! Конечно, опыт влияет на развитие лич­ности, способствует пониманию нерациональных стереотипов пове­дения. Но этого очень мало, если думать о человеческом капитале, в полном комплексе всех его характеристик.

      В последние годы становятся весьма популярными тесты, кото­рые используются при приеме на работу или при исследовании пер­сонала. Но слишком часто тесты не отвечают своему назначению, их качество не соответствует потребностям и возможностям формиро­вания человеческого капитала.

Например, один из крупных банков, проводя отбор персонала на должность референта, использовал тест, состоящий из 60 вопросов. Часть из них относилась к знанию бухгал­терского учета, остальные — к оценке общей эрудиции: «Почему день сменяет ночь, а зима — лето?», «Какова скорость полета самолета?», «Почему в сутках 24 часа?», «Назовите шесть самых крупных материков». Неясно, каким образом этот тест позволяет определить профессиональные способности кандидата составлять аналитические отче­ты, делать самостоятельные оценки при наличии противоречивых данных и пр. Конечно, тест может включать вопросы для оценки на­ходчивости, быстроты реакции на неожиданные ситуации, решитель­ности и т.д. Однако валидность тестов относительно задач формиро­вания человеческого капитала остается важной проблемой.

Но человеческий капитал формируется не только при отборе персонала, но и в процессе обычной, текущей работы менеджера. Результат такого управления зависит от того, какими средствами и методами оно осуществляется (рис 17.1).

Главные из этих средств:

1) инвестиции в человеческий капитал;

2) мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала (образова­ние, здоровый образ жизни, интеллектуальный потенциал и др.);

Управление развитием человеческого капитала как фактор антикризисного развития организации

       

3) система оплаты труда, соответствующая мотивации деятель­ности и персональному развитию, а также стажу и опыту работы;

4) ценностные установки, которые проектируются и проводят­ся в процессах управления;

5) квалификация, которая демонстрирует уровень профессио­нализма, навыки и умения эффективной деятельности;

6) обеспечение информацией по критериям новых знаний, фун­кционального содержания деятельности, образовательного и ква­лификационного уровня работника, которое отражает фактор ком­петентности;

7) культура (общая, организационная, корпоративная, методо­логическая и др.).

Все эти факторы взаимосвязаны, и только их системное исполь­зование позволяет получить действительный эффект человеческо­го капитала. Это возможно при наличии системы мониторинга че­ловеческого капитала по приоритетам управления и методам оцен­ки персонала.

Наиболее простым методом является метод расчета прямых зат­рат на персонал. Он предполагает экономические затраты на зара­ботную плату персонала, налоги, охрану и улучшение условий тру­да, расходы на обучение и повышение квалификации. Но такая оценка не отражает реальной величины человеческого капитала, ибо не учитывает мотивационного момента творчества и самооб­разования.

Альтернативой этому методу является метод конкурентной оцен­ки стоимости человеческого капитала, предполагающий создание для собственного персонала условий, лучших, чем условия работы пер­сонала в конкурирующей организации. Это способствует привле­чению человеческого капитала, переходу специалистов из конку­рирующих фирм. Но здесь необходима оценка не только затрат, но и потенциального ущерба организации при возможном уходе его работника. Этот метод можно назвать методом регулирования те­кучести персонала. Он имеет большое значение в условиях кризис­ных ситуаций. Выход из кризиса всегда предполагает сохранение, а еще лучше — увеличение человеческого капитала, хотя это вовсе не предполагает количественного увеличения персонала.

Метод перспективной оценки стоимости человеческого капитала основан на учете динамики стоимости человеческого капитала на перспективу— 5, 10, 20 лет. Он оказывается не только весьма эф­фективным, но иногда просто необходимым для крупных, долго­срочных и инновационных проектов. По мере достижения наибо­лее важных и значительных результатов стоимость некоторых сотрудников может меняться, а их возможный уход сопряжен с боль­шими экономическими потерями, которые также необходимо учитывать.

Предыдущие материалы: Следующие материалы: