Реструктуризация в системе финансового оздоровления предприятий


Оздоровление предприятий может быть достигнуто посредством их реструктуризации. В настоящее время выделяется два типа реструктуризации: финансовая и операционная.

Финансовая связана с оптимизацией структуры капитала и призвана решить следующие задачи: в краткосрочном периоде обеспечить восстановление бесперебойного движения финансовых потоков и выход предприятия из кризиса; восстановить конкурентоспособность на перспективу; предупредить угрозу возможного банкротства; обеспечить рост рыночной стоимости предприятия.

В соответствии с этими целями выделяются две формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Оперативная направлена на обеспечение ликвидности и улучшение финансовых результатов за счет проведения комплекса мероприятий: снижение дебиторской задолженности; реализации лишних запасов; отказ от участия в других предприятиях, после анализа их эффективности; уменьшение основных фондов; оценка и прекращение всех малоэффективных инвестиций.

Стратегическая реструктуризация предусматривает рост стоимости компании в долгосрочном периоде за счет проведения следующих мероприятий:

- экономия затрат по операционной деятельности, которая возникает в результате роста производства, изменений в менеджменте, маркетинге;

- экономия финансовых ресурсов, в том числе за счет более низких трансакционных затрат на проведение финансово-хозяйственных  операций;

- более эффективное управление, имеется в виду, что инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться с большей отдачей;

- укрепление позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством.

Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем и менеджмента, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, и включает реактивные и стратегические меры.

Реактивные меры – это ответная реакция на меняющуюся макроэкономическую среду, связаны с сокращением издержек при максимальном использовании имеющегося производственного, управленческого потенциала, минимальных инвестициях. Стратегические меры связаны с разработкой стратегий бизнеса, требующих внедрения новых производственных, управленческих, маркетинговых технологий, развития рыночной ориентации. Она требует существенных инвестиций и времени. Ее скорость зависит от развития рыночных отношений,  макроэкономической стабильности.

Наиболее простым и выгодным вариантом операционной реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды. Крупным предприятиям выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние, имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь гигантам в погашении задолженности и поиске оборотных средств. Решение этого вопроса может осуществляться по нескольким направлениям.

а) продажа основных фондов. Преимущества данной процедуры - быстрое получение денежных средств. Недостаток - потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений) увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятий, находящихся на грани банкротства, это неактуально.

Продажа основных фондов осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (банка, финансовых структур, торгово-посреднических, производственных), появление которого обусловлено отсутствием у малого предприятия необходимой суммы для единовременного платежа.

б) передача малому предприятию основных фондов по договору аренды. При этом все имущество предприятия остается в его собственности. Объектами аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных фондов, коммерческое использование которых запрещается и активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину арендной платы.

Имущество, передаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной стоимости либо на основе договорных цен на идентичное имущество.

Если арендатор связан с арендодателем поставками продукции, арендодатель на момент заключения договора может иметь задолженность перед арендатором. В этом случае, стоимость арендуемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором. Так же, если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию, не в состоянии своевременно рассчитываться за нее, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Арендодателю передача части имущества в аренду позволяет: возместить расходы на имущество; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; сделать более выгодными условия поставок ресурсов, если арендатором выступают подразделения вспомогательного производства; получать доходы, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Арендатор возможность осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций; выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды; списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблагаемую прибыль; избежать уплаты налога на имущество.

Данный вариант реорганизации является рациональным для предприятий, из  состава которых можно легко выделить подразделения, способные к самостоятельной работе. Этот вариант может быть использован и в качестве подготовительного этапа к преобразованию предприятия в холдинг-компанию.

в) предприятие-должник имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом. В такой ситуации ему не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов равна сумме задолженности. Таким образом, долги крупных предприятий погашаются путем передачи части основных средств кредиторам.

г) реорганизация путем выделения непрофильных и вспомогательных подразделений в самостоятельные субъекты. Зачастую эти производства малоэффективны. С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять, должно основываться на анализе спроса на продукцию подразделения вне предприятия, степени гибкости технологического процесса каждого подразделения и зависимости их между собой.

При разделении предприятия, руководство, как правило, старается, чтобы основная сумма убытков и задолженности легла на одну из новых структур. Со временем эта структура прекращает существование и своим имуществом покрывает, в разной степени, задолженность головного предприятия.

В процессе дробления предприятия чаще всего создаются дочерние предприятия. В дочерние фирмы целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации новых производств. Однако этот вариант имеет некоторые недостатки:

1. Возможность распада производственной системы в результате выхода из нее ряда важных структурных подразделений. Противодействовать этому можно путем контроля за правами собственности на имущество дочерних фирм и управлением пакетом их акций, принадлежащих головному предприятию.

2. На практике взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм часто переходят в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в дочерние предприятия.

3. Большая подготовительная работа по созданию и регистрации новых фирм, необходимость в ряде случаев изменить характер деятельности производственно-технологических и экономических подразделений и т.д.

Предыдущие материалы: Следующие материалы: