Система гибкого бюджетного управления в условиях кризиса


Процесс бюджетирования можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из: 1. Бюджета продаж 2. Бюджета производства. 3. Бюджета производственных запасов 4. Бюджета прямых затрат на материалы 5. Бюджета производственных накладных расходов 6. Бюджета прямых затрат на оплату труда 7. Бюджета коммерческих расходов 8. Бюджета управленческих расходов 9. Отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из: 1. Инвестиционного бюджета. 2. Кассового бюджета. 3. Балансового отчета.

За подготовку бюджета отвечают следующие основные отделы: 1. Отдел маркетинга – бюджеты продаж и коммерческих расходов. 2. Производственный отдел – бюджет производства. 3. Отдел снабжения – бюджет затрат на материалы. 4. Отдел труда и зарплаты – бюджет затрат на оплату труда. 5. Планово экономический отдел – бюджет общепроизводственных расходов, бюджет управленческих расходов, инвестиционный бюджет. 6. Финансовый отдел – бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.

Кроме этого в подготовке бюджета участвуют главная бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел и производственные и вспомогательные цеха. 

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и составление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетированием создается также комитет по бюджету – это обычно составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических производственных и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Комитетом по бюджету также разрабатывается руководство по управлению бюджетом. Которое представляет собой набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В них, кроме того, отражается, что, когда и, как и в какой форме нужно делать.

Главным требованием к бюджетированию в условиях кризиса является обеспечение гибкости, т.е. вариантности бюджетов в зависимости от объемов реализации и нормативов затрат.

При разработке гибкого бюджета затраты подразделяются на постоянные и переменные (в расчете на единицу продукции). В основе гибкого бюджетирования лежат нормативы затрат: идеальные базовые и реальные, которые оперативно уточняются при изменении условий.

Основное различие между гибким и статичным бюджетами заключается в том, что последний рассчитан на один объем реализации, а гибкий бюджет это несколько вариантов бюджета для нескольких объемов реализации. Гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные для различных объемов реализации в пределах установленных границ.

При более детальном сравнение гибкого и стандартного бюджетирования можно отметить различия по следующим позициям:

1. Границы бюджетирования. При стандартном – устойчивы, на предприятии существует принятый интервал составления и контроля бюджетов. Гибкое – сокращаются интервалы, устанавливаются в зависимости от требуемых кризисных ситуаций и пересматриваются по мере ее изменения.

2. Нормативная база. Стандартное – имеются постоянные нормативы «ценовой» и «технологической» группы. Гибкое – форматируются варианты нормативов в «ценовой» группе, а при необходимости и в «технологической».

  3. Критерии и шкалы оценки отклонений по план-факторному контролю. Стандартное – устойчивы для достаточно продолжительного периода. Гибкое – пересматриваются допустимые отклонения, критерии признания их кризисными для различных объемов реализации.

 4. Классификация затрат. При статичном существует в поэлементной форме. При гибком - в обязательном порядке вводится разделение затрат на переменные и постоянные.

5. Объем реализации. Статичном – принимается одно значение. При гибком – принимается несколько значений.

Предыдущие материалы: Следующие материалы: