Какие типы тактик и стратегий применяются в отношении предприятий-банкротов?


Основываясь на опыте преодоления кризисных си­туаций отечественными предприятиями, можно выде­лить общие для них виды стратегии:

стратегию выживания, которая предполагает эво­люционное развитие предприятия с учетом сложившего­ся положения, т.е. плавное, с минимальными перестройками, но надежное улучшение показателей, вплоть до выхода его из состояния банкротства;

•  стратегию прорыва, обеспечивающую существенное улучшение всех аспектов деятельности предприятия за минимально короткое время и предполагающую ориен­тацию на лидирующее положение на рынке:

Находясь в критическом состоянии, предприятие не имеет возможности привлекать заемные средства для сво­его развития. Поэтому источником финансового обеспе­чения реализации программы (плана) по выводу пред­приятия из кризисного состояния являются только собст­венные средства. Следовательно, между всеми мероприя­тиями программы (плана) существует финансовая связь: одни мероприятия обеспечивают приток либо экономию расходов средств, а другие предполагают их использова­ние, т.е. первые являются донорами для вторых. В этой связи принято различать два вида тактики финансового оздоровления.

1. Защитная тактика (или защита от кризиса) предпо­лагает проведение ресурсонесущих и ресурсосберегаю­щих мероприятий, основой которых является высвобож­дение денежных средств или сокращение их расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содер­жанием основных фондов, экономией расхода оборот­ных средств и персонала.

Защитная тактика ограничивается применением опе­ративных процедур:

•   оптимизация объема производства путем определе­ния порога его рентабельности, снятия с производства убыточной продукции, установления обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластич­ности спроса, достижения безубыточности основного производства;

•   сокращение затрат на производство и сбыт продук­ции, в том числе на содержание имущественного ком­плекса, энергозатрат, накладных расходов, затрат на ре­монтные и профилактические работы, что вызывает со­кращение производства в целом; установление жесткого контроля затрат с целью устранения непроизводительных, включая сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, выявление и использование внутри­производственных резервов; оптимизацию норм расхода ресурсов всех видов и контроль за их соблюдением, со­вершенствование учетной и налоговой политики; прове­дение анализа по причинам и центрам ответственности;

•  решение узловых проблем; оптимизация используе­мых ресурсов; выявление и использование внутренних ре­зервов роста объема производства;

•  сокращение численности работников аппарата уп­равления, кадровые перестановки; централизация кон­трольно-плановых функций и создание центров финан­совой ответственности; высвобождение излишнего пер­сонала и обеспечение социальных льгот для него; рест­руктуризация;

•  совершенствование организации труда; повышение его культуры; укрепление дисциплины труда в производ­стве и управлении;

•  оптимизация управления товарно-денежными по­токами;

•  укрепление наработанных хозяйственных связей;

•  изменение политики расчетов — упорядочение за­долженности предприятия, включая уточнение дебитор­ской задолженности и ее истребование, реструктуриза­цию задолженности в бюджет и внебюджетные фонды, списание безнадежных долгов; улаживание дел с креди­торами и заключение с ними мирового соглашения пу­тем подписания договора об отступном с предоставлени­ем кредиторам в виде отступного акций предприятия, созданного на базе имущества должника; реструктуриза­ция и погашение просроченной задолженности;

•  улучшение структуры активов предприятия путем передачи объектов в залог, продажи или сдачи в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных про­изводств, объектов незавершенного строительства; реа­лизация долгосрочных финансовых вложений, дочерних и зависимых фирм, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей; освобождение от бремени со­держания социальной сферы и передача ее в собствен­ность местных органов управления, формирование на их основе самостоятельных дочерних предприятий (напри­мер, кондоминимумов);

•  повышение оборачиваемости оборотных средств;

•  франчайзинг, лизинг.

Массовое применение защитной тактики большинст­вом предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики, усугубляя тем самым их поло­жение, так как главная причина кризиса находится вне предприятия.

2. Наступательная тактика (или атака на кризис) озна­чает проведение мероприятий реформаторского характе­ра, направленных на приток инвестиций извне либо на обеспечение условий для прироста выручки, особенно ее денежной составляющей, которая может поступать от реализации продукции, венчурного капитала, кредитов, средств за счет повышения эффективности использова­ния имущества, включая фондовый портфель, за счет ис­требования государственной поддержки, налоговых льгот, в процессе участия в конкурсах инвестиционных проек­тов. Корректируются философия и принципы функцио­нирования предприятия, т.е. меняется его стратегия.

Это находит отражение в новой концепции финансо­вого, производственного, кадрового оздоровления, в со­ответствии с которой разрабатываются финансовая, мар­кетинговая, инвестиционная программы по улучшению финансового благополучия предприятия. Принимаются нестандартные управленческие решения.

В этом случае проводятся следующие процедуры, рас­считанные на длительную перспективу:

•   пополнение оборотных средств за счет увеличения уставного капитала путем привлечения соучредителей (дополнительных взносов в уставный капитал) либо в результате дополнительной эмиссии акций и облигаций;

•   изменение организационной структуры предпри­ятия, подготовка нового командного состава предпри­ятия, переподготовка кадров и их психологическая пере­ориентация, налаживание в короткие сроки деятельно­сти тех служб, которые обеспечат предприятию развитие его конкурентных преимуществ, радикальное изменение форм и методов управления;

укрепление имиджа предприятия в деловом мире;

•   поиск оптимальной модели развития, выявление по­тенциальных партнеров;

•   создание комплекса взаимно интегрированных бизнесов;

•  реанимация, реабилитация и перепрофилирование существующих видов производств, изменение видов дея­тельности;

•  участие в финансово-промышленных группах;

•   искоренение первопричин, порождающих нестабиль­ность функционирования предприятия;

•   проведение активного маркетинга, формирование банка данных о рыночной конъюнктуре, изучение и за­воевание новых рынков сбыта, формирование собствен­ной сбытовой базы;

•   проведение политики более высоких цен;

•   обновление ассортимента, максимальное повыше­ние объемов производства перспективных видов продук­ции и обеспечение их заказами;

•   повышение инвестирования собственного произ­водства;

•   обновление основных фондов, внедрение прогрес­сивных техники и технологии;

•   сокращение норм расходов ресурсов всех видов за счет внедрения прогрессивных технологий;

•   сокращение трудоемкости производства;

•   обеспечение деятельности нематериальными акти­вами (лицензиями, патентами);

•  разработка пакета бизнес-планов с учетом рисков;

•   проведение экспертизы платежеспособности заказ­чиков;

•   формирование корпоративной культуры предпри­ятия;

•   налаживание управленческого и финансового учета.

Существует множество проверенных на практике спосо­бов сглаживания негативных тенденций состояния предпри­ятия, защищающих от ликвидации последнего. Однако выра­ботать универсальный метод невозможно. У каждого пред­приятия своя история. Соответственно уникален и путь оз­доровления его состояния в каждом конкретном случае. Но одна универсальная мера для разрешения всех проблемных си­туаций все же имеется. Это касается введения антикризис­ного менеджмента. Причем речь идет не только о создании системы антикризисного менеджмента. Важно еще, чтобы она функционировала под контролем профессионала.

Предыдущие материалы: Следующие материалы: